Motoren der Arbeitszufriedenheit: Kleine Fortschritte machen den Unterschied

Kleine Fortschritte machen den Unterschied

“Deine Arbeit wird einen großen Teil deines Lebens einnehmen und die einzige Möglichkeit, wirklich zufrieden zu sein ist, dass du glaubst, dass du großartige Arbeit leistest.“
– Steve Jobs

In diesem Zitat von Steve Jobs, einem der renommiertesten und anerkanntesten Innovatoren der digitalen Zeit, stehen drei wichtige Konzepte nebeneinander: Arbeitszufriedenheit, bedeutsame Arbeit und Leistung bzw. Fortschritt. Eine Langzeitstudie von Amabile und Kramer (2011) zeigte vor einigen Jahren, wie sich diese Faktoren gegenseitig bedingen und wie kleine Fortschritte große Wellen im Arbeitsalltag schlagen können.

Seit Jahrzehnten untersucht: Was führt zu Arbeitszufriedenheit und -motivation?

Von Wirtschaftswissenschaften übers Personalwesen bis hin zur Wirtschaftspsychologie: Spätestens seit der industriellen Revolution interessiert sich jeder für die Arbeitszufriedenheit und -motivation der eigenen Mitarbeiter. Dahinter steckt die Hoffnung, durch günstige Bedingungen deren Produktivität zu erhöhen. Amabile und Kramer nehmen im „Harvard Business Review“ Rekurs auf eine ältere Studie mit 669 Managern/Führungskräften weltweit, in der Maßnahmen und Instrumente abgefragt wurden, welche die Mitarbeiter-Motivation am besten steigern sollen. Die Befragten zeigten positive Ansätze und nannten Wertschätzung, Belohnungen und zwischenmenschliche Unterstützung als wichtige Strategien. Was sie jedoch vollständig unterschätzten ist die Rolle von „Fortschritten“ im Arbeitskontext. Nur 5 Prozent der Befragten nannten dies als zentralsten Faktor für Motivation und positive Gefühle bei der Arbeit (vgl. Amabile & Kramer, 2011, „A Surprise for Managers“).

Über 15 Jahre erforschten die Autoren die Erfahrungen, Motivatoren und Emotionen von Menschen, die kreative, anspruchsvolle Arbeit innerhalb von Unternehmen verrichten. Um Kreativität und Motivation zu ermöglichen ist vor allem eins zentral: Das “Inner Work Life von Arbeitskräften.

Arbeitszufriedenheit durch Fortschritt

Inner Work Life bestimmt Produktivität und Arbeitsverhalten

Das Inner Work Life lässt sich am besten als persönliches Wohlbefinden am Arbeitsplatz beschreiben – es ist ein Mix aus Emotionen, Motivationen sowie persönlichen Empfindungen über das Arbeitsumfeld und die Stimmung im Team. Ist das Arbeits-Wohlbefinden in guter Balance, so spiegelt sich das in hohen Leistungsniveaus wieder. Ein negatives Inner Work Life kann sich jedoch extrem negativ auf Stimmung und Arbeitsqualität auswirken.

Natürlich wird dieses Wohlbefinden von vielen Faktoren beeinflusst. Amabile und Kramer (2011) haben jedoch rausgefunden, dass die Formel leichter ist als gedacht: Fortschritte am Arbeitsprojekt entfalten wie kaum ein anderer Faktor extrem starke Wirkungen (= Progress Principle).

„The workday events that ignite their [the worker’s] emotions, fuel their motivation, and trigger their perceptions are fundamentally the same.“ (ebd.)

Über vier Monate hinweg füllten 238 kreativ arbeitende Projektmitarbeiter verschiedener Firmen (Wissenschaftler, Marketing-Experten etc.) einen täglichen Fragebogen in Tagebuch-Format aus, welche später von Amabile und Kramer (2011) ausgewertet wurden. Dies ergab ein sample von 12.000 Arbeitstag-Einträgen. Schnell zeigte sich, dass ‚gute Arbeitstage’ (mit positivem Wohlbefinden) mit Fortschritten in der eigenen Projektarbeit einhergingen, während besonders ‚schlechte Arbeitstage’ mit Rückschlägen verbunden waren.

Arbeitszufriedenheit bedingt durch Fortschritt.

(Für weitere Einflussfaktoren siehe Amabile & Kramer im Harvard Business Review)

Natürlich lässt sich kein Kausalzusammenhang zwischen Projekt-Fortschritten und Wohlbefinden der Mitarbeiter aufzeigen. Nichtsdestotrotz gehen erhebliche Dämpfer der Stimmung extrem häufig mit Rückschlägen bei der Arbeit einher sowie umgekehrt Glücksgefühle mit alltäglichen Fortschritten. Häufig machten die befragten Mitarbeiter selbst ihr eigenes Vorankommen bei der Arbeit für diese Gefühlsregungen verantwortlich.

„Meaningful Work“: Im Fortschritt liegt der Schlüssel

Progress’, also Fortschritt bei der Arbeit, wirkt sich also deutlich auf das Wohlbefinden im Arbeitskontext aus. Damit das „Progress Principle“ sich jedoch voll entfalten kann, ist es nicht unerheblich, wie man die eigene Arbeit bewertet. Empfindet man die eigenen Aufgaben als irrelevant und nebensächlich, schärt man sich auch nicht um Erfolge oder Misserfolge. Sieht man jedoch eine Bedeutung in der eigenen Arbeit (wie es bei vielen Wissenschaftlichern oder Kreativarbeitenden der Fall ist), können bereits sehr kleine Erfolge eine große Wirkung erzielen.

Dabei kommt es nicht darauf an, dass die Arbeit einen größeren oder gar gesellschaftlichen Nutzen hat, es geht um die persönliche Einschätzung: „For the progress principle to operate, the work must be meaningful to the person doing it.“ (Amabile & Kramer, 2011).

Persönliche Erfolge und Arbeitsfortschritte begünstigen schließlich das psychische Wohlbefinden, welches zu mehr Produktivität und Kreativität – ergo zu besserer Leistung – führt. Dadurch ergibt ein wirksamer Zirkelschluss im Arbeitsalltag:

“Inner work life drives performance; in turn, good performance, which depends on consistent progress, enhances inner work life. We call this the progress loop; it reveals the potential for self-reinforcing benefits.”
(
Amabile & Kramer, 2011)

Fortschritt begünstigen, Produktivität & Kreativität steigern!

Einzelne Mitarbeiter sind nicht alleine für Fortschritt oder Misserfolg verantwortlich. Neben gutem Teamwork können auch Führungskräfte einen großen Einfluss auf die individuellen Fortschritte ihrer Mitarbeiter haben.

Kreativität und Arbeitsleistung greifen ineinander

Dies zeigt sich vor allem hinsichtlich Rückschlägen, die fatale Folgen für die Arbeitsmotivation und damit die Leistung des ganzen Teams haben können. Manager bzw. Führungskräfte sollten daher schädliche Einflüsse im Arbeitsumfeld der Angestellten vermeiden und den Kollegen die nötigen Ressourcen zur Ausübung ihrer Arbeit einräumen. Auch für die ‘Progress-Förderung’ greifen gängige Empfehlungen: Persönliche Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern garantiert ihnen den Wert ihrer Arbeit. Zum notwendigen Respekt gehört auch, transparent mit Informationen umzugehen. Das Zurückhalten von Arbeits-relevanten Informationen signalisiert den Mitarbeitern, dass ihre Arbeit ggf. ins Leere führt oder dass sie keine Kontrolle bzw. Autonomie über ihr eigenes Aufgabenfeld und ihre persönlichen Fortschritte haben.

Als Starthilfe für Führungskräfte empfehlen Amabile und Kramer ein gesteigertes Maß an Aufmerksamkeit für die eigenen Angestellten: Was brauchen sie, um ihre Arbeit ungestört verrichten zu können? Mit welchen Ressourcen oder Informationen kann ich sie unterstützen? Wie kann ich Wertschätzung ausdrücken und bei Rückschlägen für Aufmunterung sorgen? Wie die Bedeutung der zu verrichtenden Arbeit deutlich machen?

Auch direkte Nachfragen und Feedback-Loops mit der Belegschaft können Licht ins Dunkel bringen. Man sollte stets für die Mitarbeiter da sein, ohne ihnen jedoch das Gefühl von Kontrolle zu geben.

„Effective managers establish themselves as resources, making sure to check in on employees while never seeming to check up on them.“ (ebd.)

(Siehe Amabile & Kramer im Harvard Business Review für eine Progress-Checkliste sowie eine Erfolgsgeschichte über eine Führungskraft mit Vorbild-Funktion).

Personaler und Führungskräfte sollten ihren Fokus vom Organisations- und Peoples-Management verstärkt auf das Management von Fortschritt richten. Die Umsetzung ist nicht all zu schwer und die potentiellen Wirkungen vielsprechend.

 

Quellen:

Amabile, T., & Kramer, S. J. (2011). The Power of Small Wins. Harvard Business Review. https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins?utm_source=CreativeMornings+HQ+👋&utm_campaign=bc53d6bd6b-EMAIL_CAMPAIGN_2017_04_24&utm_medium=email&utm_term=0_1768cc808f-bc53d6bd6b-323779013&mc_cid=bc53d6bd6b&mc_eid=68b19e6bcf

Lucas, B., J., & Nordgren, L. F. (2015). People Underestimate the Value of Persistence for Creative Performance [Abstract]. Journal of Personality and Social Psychology, 109 (2), 232-243.

Wirtschaftspsychologie aktuell. (2015). http://www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de/lernen/lernen-20151218-lernen-von-brian-lucas-wert-des-weitermachens.html

(Visited 78 times, 1 visits today)

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

Top